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越来越多迹象表明，央企，并非资本市场“不倒翁”，长航油运将遗憾成为书写央企历史的第一家公司。
而在过去数年间，这家企业曾依靠一个重组题材，艰难挺过2008年金融风暴后的行业危机，如今重组题材幻灭，加之集团暂停输血，退市便再度成为可能。
长航油运如今处境，无疑也令正身处重组中的中外运长航集团大为失落，该集团由两家航运巨头所整合而成，希望借助重组成为航运物流巨头，避免成为大海惊涛骇浪中被无情敲打的小舢板。
与长航油运一样，长航凤凰（000520.SZ）也经营困难，料去年业绩无法扭亏而被戴上ST。两只股票的股价因此跌至每股1.55元和3.17元，而在重组风声传出的2008年，长航油运每股曾高达26.99元和12.2元。
除了资本市场上个股表现不容乐观，中外运长航集团已经连续两年没能完成年初的预算目标，2012年的利润总额再度下滑100%。如果以重组后的业绩去考量重组效果，无疑，中外运长航集团过去近五年的重组努力显然宣告失败，原本打算成为国资委重组教案的两家央企，如今或许需要重新思考自己的结局。
“婚姻不合可离婚，强扭的重组，不合适的也该停止了。”大连海事大学世界经济研究所所长刘斌劝国资委接受现实，中止中外运长航集团的重组进程。
这显然是不太可能。国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志纲认为，国资委不会简单做出退出决定。国资委研究中心宏观战略研究部部长程伟则建议国资委或可考虑建立重组的督导机制和考核评价机制，以更好的解决央企重组发现的种种问题。
源自危机感的合并
时间回拨至六七年前，中外运集团和长航集团彼时的心情与现在可大不相同。
2006年，国资委提出《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，督促央企之间强强联手，打造各行各业的超级航母之后，国资委在各央企之间传达的信息是“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家。”
而当时，中外运集团和长航集团，都排不进航运业前三。中外运、长航重组前，国资委旗下的航运板块共有5家央企，分别是中远集团、中海集团、长航集团、中外运集团和招商集团旗下的招商轮船。其中，中远集团占五家运力的55%，位列第一，中海集团运力占25%，其余三家运力所占比例均不到10%，招商轮船是由央企在香港的窗口公司招商局集团控股，主要从事能源运输业务的航运企业，目前已上市，其命运暂时不用担忧，剩下的就是中外运和长航。
因此，从2007年开始，两家充满危机感的航运集团开始接触，2007年6月，时任中外运集团总裁的赵沪湘赴长航集团谈整合方案。
中外运集团成立于1950年，在合并前已发展成为以综合物流和航运为两大经营板块的国际化大型现代企业集团，是我国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。拥有和控制各类船舶运力达1200万载重吨。
而中国长江航运集团（简称中国长航），是我国内河最大的航运企业，有130多年历史，中国长航以江海联运为核心能力，是我国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。
截至2007年底，中国长航拥有资产总额412亿元，从业人员约7万人。现有全资子公司18家、控股子公司1家、境外子公司1家。
中外运长航集团内部人士向记者介绍道，中外运集团和长航集团的管理层从2007年起就开始接触，两集团内部都组织力量研究了行业与市场，进行重组的可行性分析，分别得出了两集团如果能够成功重组是在当时条件下最佳选择的结论。
原因在于中国外运拥有我国内陆综合物流网络与较强的海陆空综合物流服务能力，长期的国际运输服务经验与渠道。中国长航在长江流域具有较强的经济实力，发挥长江黄金水道的综合物流大通道作用，能够为客户提供江海洋直达的航运服务。双方极具差距性与互补性。
2008年9月，国务院正式批准中外运和长航进行重组。成立后的新集团，将成为横跨海运、造船、物流、货代等多项业务的综合物流集团，合并后的新集团资产近1000亿元，仅次于中远集团。
漫长重组路
程伟认为，重组的周期不应超过半年，否则重组的各项成本就会激增。中外运长航集团的重组却拖了四年之久。
2009 年1月5日，国资委宣布了中外运长航新集团领导班子的任命。原中外运董事长苗耕书将任中外运长航集团新董事长，原总经理赵沪湘将任中外运长航集团副董事长、总裁兼副党委书记，原长航总经理刘锡汉则出任中外运长航集团副董事长兼党委书记。
2009年3月，中外运长航集团正式挂牌，其成立后的首要任务，就是将原属于中外运集团和长航集团的业务重组整合在一起。
2009年上半年，中外运长航制订了公司重组的框架方案，随后在第三季度获得国资委的原则同意。该方案较为笼统，在组织实施前需要制订细化的整合方案。2010年，具体重组方案获国资委放行，2010年1月13日中外运长航集团在北京召开重组方案宣讲大会，宣布将进入业务深度整合阶段。
中外运长航集团管理层向记者透露，该重组方案自2009年2月份开始调查研究，着手起草，历经半年完成。重组方案总体设计了重组工作的原则、发展战略、业务整合与协同、安全生产与风险控制、分阶段的安排等项内容，为新集团的发展设定了清晰的路线图。
这套方案对中外运长航集团的发展目标、主业构成、业务整合、资源共享等提出了明确要求和实施路径，其四大业务板块分别是物流、航运、船舶重工和资源培育。四大业务板块中，综合物流和航运将是支柱板块。
在企业管理方面，其重组方案披露，总部将采取战略管控的模式全面强化管理。这个作为国家17家董事会试点单位之一的新集团公司，将在原有基础上进一步改进公司治理结构和完善董事会制度。董事会要对发展战略、重大投融资、经理聘任、风险控制等企业重大事项进行科学决策，确保国有资产的保值增值。
根据重组方案预计，在未来的三至五年内，经过努力，新集团的总资产、营业总收入、利润总额等主要经济指标将比2008年有大幅度的提升，拥有的运力将达到2000万吨以上，年造船能力达到约500万吨。
2010年6月，中外运长航集团重组领导小组又提出一个深度重组计划，共分五个阶段：
第一阶段是调研、酝酿重组实施方案的初步形成阶段，计划在7~8月完成；
第二阶段是方案的集中细化阶段，计划9月完成，主要对备选方案进行比选，形成倾向性主导性建议；
第三阶段是实施方案的审批决策阶段，初步定在10月，实施方案要经过集团重组领导小组、总裁办公会、董事会的审批；
第四阶段是重组实施阶段，计划从2010年11月至2011年第一季度完成，主要推动实施逐步到位，包括板块、资产、业务、人员和领导班子等都基本到位；
第五阶段是总结完善阶段，预计2011年6~7月完成，主要对重组实施工作进行总结、评价和完善。
可以说，当时从国资委到中外运长航集团，都期望在2011年完成重组。
这项完美的计划，实行的结果，却并不完美。
直到2013年3月份，中外运长航集团下属各公司之间的同类业务，合并同类项的工作并未有太多动作，甚至连各业务的重组平台都没有敲定。记者问询多位航运行业内人士，对中外运长航集团眼下的印象仍然为两家公司，并非一个集团。大而不实，业务分散，竞争力涣散，比合并前反倒更为孱弱。两家公司内部人士也承认，“一直整而不合”。
一位不愿意透露姓名的上市航运公司的高管直言，“这是一个很失败的重组，非常失败”。
个中原因，中外运长航内部至今避而不谈。中外运长航集团第二任董事长赵沪湘自2008年年底答应本报记者，重组一旦完成，必定接受本报记者采访细述详情。时过近五年，赵沪湘每每见到记者，都只是摇头道，“未到时机”。
