港口一体化的“和声”怎么唱？

近日，大连港、营口港同步公告，大连港拟以发行A股方式换股吸收合并营口港。

换股吸并完成后，营口港将终止上市并注销法人资格，由大连港承继及承接营口港的全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务。

有业内人士指出，随着大连港、营口港合并迈出实质一步，辽宁港口一体化迎来新的阶段，这也是我国港口一体化正向纵深发展的体现。

其实近几年，我国港口整合热度一直不减，浙江、江苏、辽宁、山东、安徽、四川、江西、湖南、广西、海南等多个省份成立了省级港口集团。目前这些港口集团在运营中还存在哪些问题？如何能释放更多的整合红利？带着这些疑问，记者采访了业内专家和学者。

协同效应已显现

港口一体化是我国港口经济的重要命题，也是抢占新一轮港口经济竞争制高点的现实选择。记者整理资料发现，目前看来，各地港口整合成效已初步显现。

山东港口2019年完成整合，当年，山东港口货物吞吐量和集装箱吞吐量就分别增长了10.9%和9.7%，吞吐量增幅全国领先，收入和利润增长明显。即便是在受新冠肺炎疫情影响的今年1月至5月，山东港口也实现了货物吞吐量、集装箱吞吐量的逆势“双增长”——完成货物吞吐量5.76亿吨，同比增长5.8%；集装箱累计完成1211.6万标箱，同比增长2.0%，新增外贸航线13条。

“‘一体化’改革形成的合力无疑是山东港口取得良好业绩的强大推手。”有从业多年的资深港口人士为记者分析，以山东港口的航线布局为例，他们通过港口规划“一盘棋”、资源开发“一张图”、管理服务“一张网”，实现了四大港口集团之间集装箱航线的直达直航，形成了“以青岛港为枢纽港，日照港、烟台港、渤海湾港围绕各自区域腹地布局海上支线”的干支航线配套网络发展格局。各港口集团集装箱业务航线联动、航班扩容、增量发展，青岛港拥有丰富的海上贸易航线，其他港口外贸干线较少，如今这些国际航线实现“共享”，潍坊港曾创下一天开通4条内贸航线的纪录。

而备受瞩目的辽宁港口集团（下称“辽港集团”）整合一年多来，也一举扭转了曾经的亏损局面，资产负债表明显优化，协同效应逐渐显现。

今年以来，辽港集团已新开3条外贸班线，11条内贸集装箱航线。辽港集团生产业务部相关负责人说，“这与港口整合后产生协同效应密不可分，我们更能对腹地内货源进行集中的调配，根据客户需求开辟新航线。”

“实行区域港口整合就是希望我国港口能‘握指成拳’、由大变强，尽快赶超世界一流港口。”上海国际航运研究中心高级分析师谢文卿认为，将沿海沿江港口依据区位和行政区划进行港口与港口、港口与物流、港口与航运之间的资源整合，在区域统筹的制度下，打造世界级港口群，是我国在市场经济全球化趋势下更好降低外贸出口成本、参与国际竞争的必然要求。

整合亟需再提速

各省级港口集团取得的成绩令人欣喜，但也存在不少问题。记者采访了多位港口从业人员，他们认为，目前主要存在的问题是：有了省级港口集团，管理层级变多，审批程序变得复杂，降低了工作效率；有下属港口并未从港口整合中看到业绩明显提升，员工工作积极性降低；有的省域港口“整”而未“合”，下属港口还是各自为政等。大部分从业人员认为，造成这些问题的原因是因为目前区域港口整合只是完成了资本层面的整合，集团内部的深度融合还有许多工作要做，特别是人事、业务方面。

谢文卿认为，无论跨区域还是行政区划内的港口企业整合，除了资本层面上的结合，还都面临人员磨合、业务融合等过程。各原港口集团及其下属企业在归并为一家省级港口集团后，面临最大的问题就是各集团及其下属企业之间业务和资本的撤并。同时，各企业之间的利益分配和人事变动也会直接影响省级集团的运营效率，所以会出现“整”而不“合”的情况。

“从目前各大省级港口集团实际情况看，由于基本都属于国资体系，所以整合过程中并未出现突出矛盾，但省级港口集团毕竟资产扩大了、人员扩编了，其集团化的管理制度和管理体系也有待进一步向世界一流企业看齐。”谢文卿说，在企业资源方面，部分省级港口集团仅整合国资码头资产和企业，因此导致区域内部分货主码头等还处于自我发展状态，不利于区域港口资源的统合。

山东省海洋经济文化研究院王圣博士则提醒，省级港口集团在运作中，要避免出现省内港口的“马太效应”。“比如在山东港口所有港口中，建设世界一流强港基础最好的港口无疑是青岛港，而作为山东港口的龙头，青岛港也不可避免地会参与到与周边其他省份港口的竞争中。”他分析，“这就可能让青岛港未来承接更多的政策利好和资源倾斜，导致该省好的港口来越好，差的港口越来越差。因此，省级港口集团需要从全局高度对港口定位和功能进行重新规划及调整，协调枢纽港和支线港的关系。”

破圈重构促融合

对于各省级港口集团的下一步发展，在业内人士和专家的建议里，打破、重构、融合成为关键词。

谢文卿认为，港口“整而合之”是一个逐步的过程，即便目前有部分省级港口集团在发展中还存在这样或那样未能全面融合的问题，但随着改革力度的加强，在未来一段时间内仍有进一步融合的可能。

他建议，各港口集团可重点厘清家底，有条件、有基础的省级集团企业应该打破原有企业架构，从业务协同和资源共享角度彻底整合下属企业资源，按功能、按业务进行重构，因为只有真正整合旗下子公司才能更好发挥“1+1>2”的整合优势。同时，应建立更符合业务发展需要的管理制度和薪酬绩效体系，根据不同板块进行不同考核和管理，采用更加灵活的制度提升企业市场化程度，“此外，省级港口集团应根据产业发展情况逐步整合区域内具有公共服务特性的所有集装箱码头，在起到保护岸线资源作用的同时，也更好避免不当竞争和资源浪费。比如江苏港口集团就应早日将连云港港收入麾下。”

多位港口业内人士表示，各港口集团在整个省域一体化发展、港口资源整合发展的顶层设计框架下，应更清晰明确各港口在集团内的定位，做好下属港口的差异化发展、功能性补充，避免出现虹吸效应。此外，省级港口集团还应当好区域经济发展“合伙人”，积极融入当地经济的发展，通过将更多港口资源、功能与城市对接、置换、融合，共同做大产业蛋糕，实现港城联动、共同繁荣。

在港产城融合发展方面，山东港口已经进行了实践。

山东港口集团明确提出了“与地方党委政府的关系更加密切，融入地方经济社会发展的程度更加深入，助力腹地发展的贡献更加突出”的“三个更加”理念，并将产城融合列入旗下十大板块之一。这种产业协同，得到了各市的热烈回应，并取得了喜人成效，日照港“东煤南移”便是一例。“东煤南移”、退港还海，不仅使日照港南区充分释放了港口能力，而且贯通了灯塔风景区、海龙湾，带来了百亿元级的新产业空间。

王圣建议，为应对疫情冲击，省级港口集团应充分整合内贸运输资源，必要时尝试跨省联合、跨行业联合，统筹协作，降低运输供应链整体成本。分阶段增加沿海和近岸航线密度，对接《内河航运发展纲要》中的要求部署，打通内贸“水水中转”通道。

专家们也告诉记者，对于港口一体化，目前大家都是“摸着石头过河”，遇到一些问题在所难免。只要能及时发现和解决，相信随着港口一体化的逐步深入，一定会释放更多丰厚红利，让我国港口业能以更高的效率和更好的服务融入全球供应链体系中，助力中国经济再次腾飞。