国电集团乔保平失误 国电集团乔保平:发电企业要突出质量效益 推动转型升级

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[搜船网 搜船资讯]  核心提示:国电集团乔保平:发电企业要突出质量效益 推动转型升级,党的十八届三中全会指出,加快转变经济发展方式,推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。当前,世界经济深度调整,能源工业深刻变革,发电行业面临的内外部形势发生重大变化。国有发电企业要主动顺应历史潮流,

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北极星火力发电网讯:党的十八届三中全会指出,加快转变经济发展方式,推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。当前,世界经济深度调整,能源工业深刻变革,发电行业面临的内外部形势发生重大变化。国有发电企业要主动顺应历史潮流,全面深化改革,加快转型升级,着力提升发展质量和效益。

一、发电企业加快转型升级的紧迫性

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。改革开放35年来,国有发电企业经历了国有企业改革、电力体制改革和市场竞争的洗礼,管理体制与经营机制发生深刻变化,发展规模和质量实现大幅提升。2013年底,我国发电总装机首次超越美国位居世界第一,达到12.5亿千瓦,非化石能源发电占比31.6%,不仅保障了经济社会发展和人民生活用电需要,维护了国家能源安全,也促进了经济结构调整和节能减排。但随着我国改革发展进入新阶段,一些制约发电企业持续健康发展的问题日益突出,加快转型升级刻不容缓。

加快转型升级是深化国企改革的必然选择。国有企业经过多年改革,总体上已经同市场经济相融合,但在公司治理、经营机制、激励约束机制、配套改革等方面还存在一些问题和弊端。三中全会《决定》强调使市场在资源配置中起决定性作用,用“决定性”代替“基础性”,标志着未来的市场化改革将更加全面彻底,要求国有企业真正成为适应社会主义市场经济的市场主体,平等地参与市场竞争。《决定》提出一系列有针对性的深化国企改革举措,包括积极发展混合所有制经济,准确界定不同国有企业功能,健全公司法人治理结构等,有利于各种资本取长补短、相互促进、共同发展,有利于增强国有经济的活力、控制力、影响力,有利于国有企业完善现代企业制度、提高运营效率、更好发挥作用。作为中央骨干电力企业,我们必须牢记使命、勇于担当,在改革中寻求突破,在调整中抓住机遇,在转型中破解难题,更好地适应国企发展规律,更好地适应市场化变革,充分释放发展活力,为我国经济社会发展作出更大贡献。

加快转型升级是实现可持续发展的内在要求。我国经济进入增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段,主要任务是加快转变发展方式,加快经济结构战略性调整,着力把发展的立足点转到提高质量效益上来。党的十八大提出加快推进生态文明建设,推动能源生产和消费革命,建设美丽中国,要求加快能源变革,优化能源结构布局,转变能源消费方式,构建安全、稳定、经济、清洁的现代能源产业体系,打造中国能源“升级版”。近年来,我国大气污染形势严峻,很多地区雾霾天气频发且有加重之势,社会广泛关注,国家高度重视,出台治污“国十条”,实施综合治理、标本兼治,环保标准越来越高,考核越来越严,高消耗、高污染、比规模、拼速度的粗放型发展模式难以为继。作为我国煤炭消费的第一大户,电力行业义不容辞、责任重大,必须着力转方式调结构促升级,大力发展清洁可再生能源,推动燃煤发电清洁高效发展,加大环保投入,提高煤炭清洁利用水平,加快实现适应能源工业变革趋势的转型,实现适应环境质量与民生改善的转型,实现适应节能环保新要求新技术的转型,走绿色、低碳、清洁的可持续发展道路。

加快转型升级是增强市场竞争力的关键举措。国家间的经济竞争根本上是企业间的市场竞争,大国间的国际竞争突出表现为跨国公司在全球市场的角力。当前,我国发电企业面临的国内外市场环境严峻复杂,机遇和挑战并存。从国际看,国际金融危机推动世界产业变革与结构调整,“第三次工业革命”孕育突破,倒逼我国企业加快转型升级;国际产业分工布局加速调整,围绕市场、资源、产业等方面的竞争日趋激烈,电力企业“走出去”面临重重困难。从国内看,今年全国电力供需总体平衡,全社会用电量增速放缓,预计同比增长约7%;煤炭供应较为宽松,市场逐步筑底企稳;资金资本市场融资难度加大,成本攀升;新能源、节能环保等战略性新兴产业前景广阔,但风机和太阳能制造产能过剩,电力相关产业进入周期性调整。国有发电企业只有顺势而为、居危思危,增强战略思维和战略管控能力,抢占发展先机,强化创新驱动,打造核心竞争优势,才能掌控未来能源发展制高点和主动权,建成具有国际竞争力的世界一流企业。

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二、国电集团转变发展方式的积极探索

国电集团是以发电为主的综合性电力集团,截至2013年底,公司可控装机1.23亿千瓦,资产总额7783亿元,世界500强排名299位。党的十八大以来,我们认真贯彻党中央、国务院的决策部署,切实转变发展理念,坚持做强做优主业,调整优化产业结构,加快推进转型升级,着力提升赢利能力,走质量优、效益升、后劲足的可持续发展之路。公司2013年完成发电量5333亿千瓦时,营业收入2341亿元,利润158亿元,经营绩效创历史新高,实现了稳中有进、稳中有为、稳中提质。

注重做强做优主业,结构调整取得新进展。坚持效益优先、量力而行,优势资源加快向主业集中,大力实施科技创新,持续优化布局结构,提升发展质量和效益。强化投资全过程管理,坚持比选评优、优中选优,投资结构进一步优化,投资规模得到有效控制,主业投资占比93%,清洁可再生能源占电源总投资72%。着力优化火电发展,60万千瓦及以上大容量高参数机组比重达44.4%,100万千瓦机组7台。大力发展清洁可再生能源,装机容量3070万千瓦,占总装机比重25%。风电装机1732.5万千瓦,稳居世界第一,装备水平、发电量和经济效益保持亚洲领先,所属龙源电力成功进军加拿大、南非风电市场。水电开发稳步推进,形成流域梯级滚动开发格局。

注重存量资产管理,经营绩效取得新突破。深化管理提升活动,强化安全环保,开展火电对标,持续提升管理水平。全年完成发电量同比增长8.9%,脱硫机组占比98.9%,脱硝机组占比67.1%,供电煤耗比全国平均水平低4.6克/千瓦时,百万千瓦机组和空冷供热机组主要指标全国领先。全年实现利润同比增长33.7%,创历史最好水平,发电主业回归利润中心,占利润总额94%,资产负债率调头下行,圆满完成国资委考核指标,为国民经济保增长做出了积极贡献。

注重深化改革,企业内生动力明显增强。抓住建立董事会的契机,坚持高起点、高标准,健全现代企业制度,完善公司法人治理结构,董事会组织构架、制度体系和工作流程基本成型。推进企业内部改革,建立完善与董事会制度相衔接的投资管控体系、工作机制和会议制度。深化干部人事制度改革,干部选拔重业绩、重基层、重民意,人才结构进一步优化。加强集团管控,精简管理层级,三级管理体制日趋完善。绩效考核体系不断完善,质量效益导向更加突出。

注重资源整合,资产结构进一步优化。

按照国务院国资委的要求,坚决不涉足不熟悉、干不了、也干不好的领域,把低效无效资产清理处置作为保增长、调结构、转方式、强管理的一项重要抓手。坚持战略引领,划清处置底线,制定了三年处置规划,加快推进优化资产工作。通过重组整合光伏和煤化工产业,推进一批重大资产重组处置,减少了对整体利润的侵蚀,止住了“出血点”,优化了资产结构。同时,着力建设全面内控体系,加强内部审计和依法治企,各类风险可控在控。

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三、努力实现有质量有效益可持续的发展

加快转型升级,是我国经济领域的一场深刻变革,也是对中央企业的重大考验,观望和停顿没有出路。我们要以更加强烈的责任感和紧迫感,牢固树立科学的发展观,树立正确的政绩观,勇于担当、主动作为,攻坚克难、带头突围,让质量效益成为企业发展的“定盘星”,全力打好转型升级这场硬仗。

我们要以“做强主业、转型升级,深化改革、完善机制,强化管理、提高质量,优化资产、防范风险,加强党建、创建和谐”这五篇文章为战略主线,追求有质量、有效益、可持续的发展,打造效益国电、绿色国电、创新国电、幸福国电。

以做强主业、转型升级为战略核心。坚持效益优先、量力而行、质量第一、防控风险,完善区域战略和产业战略,把有限的资源集中到主业发展上来,加快实现质量转型、效益转型、创新转型、可持续转型。做优火电,重点发展东部沿海、西部煤电基地和输煤输电通道周边的大容量高参数煤电机组,在北方地区推进煤电一体、热电一体,在沿海沿江地区推进港电一体,战略性布局大型燃机项目和天然气分布式电站。做强风电,巩固长期战略优势,重点开发资源条件好、消纳能力强地区的风电项目,储备“三北”优质资源,拓展中东部低风速新战场,培育海上风电竞争优势,研究开发分布式风电。做精水电,大力推进水电流域梯级滚动开发,科学有序开发优质中小水电,建设一流的流域公司。紧跟国家产业政策,稳妥开发其他新能源。安全高效发展煤炭产业,重点在内蒙古、新疆、宁夏、山西、陕西、贵州等“三区三省”发展大型整装优质动力煤项目。加快科技环保、金融、物流等相关产业转型,全面提升市场竞争力。同时,大力实施创新驱动,在科技资源整合、重点项目攻关、成果转化应用上下功夫。稳健实施“走出去”,力争在境外新能源、高科技、节能环保、工程服务等方面取得新突破。

以深化改革、完善机制为动力源泉。围绕重要领域和关键环节,加强顶层设计,用创新的思维推进改革,用改革的办法破解难题,建立健全与董事会制度相衔接相匹配的新体制新机制。重点围绕四个层面:一是公司治理层面,加快董事会制度建设,尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。完善战略规划与投资管理、预算、融资、审计与风险管理、业绩考核与薪酬管理、生产经营管理等制度体系。二是管理体制层面,优化机构设置和职能配置,厘清权责边界,创新组织管理模式,建立与集团战略相适应、相匹配的管控模式。三是股权架构层面,继续推动整体上市,提升各板块资产质量。积极发展混合所有制,引进各类社会资本,推进公有制多种实现形式。四是经营机制层面,深化投资管理体制改革,加强项目前期论证、基本建设和后评价的全过程管理,推行投资项目运作团队和论证团队“签字背书”制度,强化责任追究,严控投资风险。深化干部人事制度改革,对科技、金融等市场化程度较高的产业,加大市场化选聘力度,建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制。深化激励约束机制改革,形成以质量效益为导向的绩效考核评价体系。

以强化管理、提高质量为根本方法。运用全面对标、预算管控、纪检审计三种手段,制定使企业脱胎换骨的措施,巩固管理提升活动成果,全面提升价值创造能力。具体措施:其一,抓实对标管理,强化重点指标管控,通过抓指标带管理,力争用三年时间,各产业各区域主要技术经济指标达到行业先进水平。坚持高标准、严要求、硬约束,实行“一票否决”,杜绝安全环保事故的发生。推广日利润、精益管理、治亏、基建精细化、燃料智能化等管理经验,继续实施配煤掺烧、发电权交易、以热带电等管理创新。其二,强化财务管控,实现财务管理由核算型向集中管控型、价值创造型的根本转变。其三,加强纪检监察和审计监督,综合运用纪检、审计、巡视、效能监察等手段,提升管控水平。持之以恒地加强“三公”经费管控,常亮“红灯”,压降各类成本费用。

以优化资产、防范风险为重要手段。牢固树立扩大规模是发展,优化资产也是发展而且是更深层次发展的理念,通过三年左右时间,基本完成对主要低效无效资产的清理处置,建立健全资产持续优化的长效机制,形成战略清晰、主业突出的业务结构,不断提升资产质量和经营效益。主要做好三方面工作:一是完善和落实三年处 置规划,坚定不移地处置非主业、非核心、不具备竞争优势的企业或业务,实现轻装前进。二是切实防范财务风险,多渠道筹措低成本资金,综合施策,持续发力,确保资产负债率调头下行。三是坚持依法治企、合规经营,建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程、全系统的内部控制体系,扎紧制度的笼子,确保各类风险可控在控。

以加强党建、创建和谐为重要保障。坚持党要管党、从严治党不动摇,坚持融入中心、进入管理、服务大局、发挥作用,不搞形式主义,不做无用功,加强学习型、创新型、服务型党组织建设,切实把党的政治优势转化为核心竞争力。继续抓好第一批群众路线教育实践活动整改工作,高标准开展第二批活动,坚决纠正“四风”,确保取得实效。加强党组织建设,认真落实“三重一大”集体决策制度,要求各级干部不急功近利,不贪大求全,不能简单地以规模增长论英雄,始终牢牢把握质量效益导向。建立健全惩治和预防腐败长效体系,对腐败问题“零容忍”“无禁区”。坚持全心全意依靠职工办企业,深入实施“惠民工程”,大力弘扬“家园文化”,积极履行社会责任,让职工群众共享发展成果,共同建设幸福国电。


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